Музейний менеджмент з ФГРіТБ

Сьогодні ми разом з факультетом готельно-ресторанного і туристичного бізнесу трошки разберём історію, сутність та особливості музейного менеджменту!

Остання чверть XX ст. виявила чимало серйозних економічних проблем у музейній сфері. Упродовж 80-х років скорочення державного фінансування відчули музеї Великобританії й Нідерландів, Франції й Німеччини. «Виснаження фондів та зміщення пріоритетів зробили становище музеїв хитким», — повідомлялося в жовтні 1991 р. на сторінках газети Washington Times. Бруклінський музей втратив майже 40% свого поточного бюджету, коли його основний благодійник — місто Нью-Йорк — різко скоротив муніципальний бюджет. 1991 р. Детройтський інститут мистецтв, що є найбільшим із американських музеїв, став зачинятися кілька днів на тиждень, а також звільнив майже 40% штатних співробітників і ввів платню за вхід — вперше після «великої депресії». Протягом 90-х років кризові явища поширилися й на музейну сферу країн, що донедавна входили до складу СРСР. Скорочення державного фінансування та зниження кількості відвідувачів у зв’язку з економічними труднощами, що переживаються населенням пострадянських країн, спричинили втрату музеями впевненості в завтрашньому дні.

Поступово музеї усвідомили, якщо вони хочуть уникнути фінансового краху, ефективно конкурувати на ринку дозвілля, боротися за увагу туристів і створювати додаткові можливості для освіти, у них не залишається іншого вибору, як перейняти деякі з методів, що практикуються комерційним сектором. Нова стратегія виживання доповнила традиційну музейну мову новими поняттями: менеджмент і маркетинг.

Поняття менеджмент (англ. Management від to manage — управляти) означає сукупність принципів, методів, засобів і форм управління виробництвом, а також інтелектуальними, фінансовими та іншими ресурсами. Іншими словами, менеджмент — це теорія і практика управління установою та його персоналом.

Одним із основних інструментів менеджменту є перспективний план, у процесі розробки якого чітко формулюються бажана мета та накреслюються шляхи її досягнення. Він допомагає ретельніше вивчити ситуацію, що склалася в музеї та виявляти пріоритети, пов’язані з розподілом фінансування та розстановкою співробітників. При цьому потрібно враховувати щонайменше три ключові моменти:

• чітко уявляти собі, з розрахунку на кого створюється план і проводиться робота, тобто, необхідно виявити аудиторію;
• досягти повного й чіткого розуміння того, чого прагне музей, тобто, збудувати ієрархію мети й завдань;
• проаналізувати фактори, що обмежують втілення проекту. Аналіз факторів передбачає виявлення наявних у розпорядженні музею фінансових можливостей, людських ресурсів (необхідні знання й уміння), устаткування й матеріалів.

Необхідно також, щоб у розробці перспективного плану брали участь співробітники музею, оскільки саме вони складають найважливішу аудиторію, якій він адресується. До створення плану залучаються й інші зацікавлені групи та особи, що мають причетність до музею, його політики й стилю роботи. Адже саме вони можуть надати музею підтримку за скрутної ситуації. Це місцева влада або центральний уряд, який часто є основним джерелом фінансування музею і в загальних рисах визначає його політику, вищі керівні органи, відвідувачі, дослідники, спонсори, друзі музею. Кожна з цих груп, або аудиторій пред’являє до музею різні вимоги й оцінює його роботу на підставі різних критеріїв. Успіху музей досягає тоді, коли йому вдається враховувати й поєднувати ці різноспрямовані інтереси, не віддаючи перевагу жодній з груп.

Основним джерелом інформації, на основі якої створюється перспективний план, є відомості про виконану раніше роботу та досягнуті успіхи. Друге за значущістю джерело ідей — це так звана «мозкова атака», що є творчим процесом, в ході якого невеликі групи музейних співробітників намагаються в стислі терміни (за 20 — 30 хвилин) відповісти на питання про те, як має звучати формулювання місії музею в який спосіб він може отримати щонайбільший прибуток від своєї діяльності. Спочатку ідеї тільки генеруються й фіксуються без обговорення, незалежно від того, наскільки неймовірними й фантастичними вони можуть здатися на перший погляд. Потім один із членів групи класифікує відповіді, надаючи результатам «атаки» певної структури; на цьому етапі дається оцінка індивідуальним ідеям. Пропозиції одного з членів групи, як правило, розвиваються іншими учасниками.

Перспективне планування передбачає постійне корегування вже написаного з накопиченням досвіду, поки всі частини плану не стануть злагодженим цілим. Наприклад, після оцінки фінансових ресурсів та виявлення реально виконаних видів робіт може виникнути необхідність перегляду вже означених мети та завдань, конкретне наповнення яких включає такі стадії:

• Формулювання або переосмислення місії музею, тобто мети, що прояснює природу й сферу діяльності музею;
• Аналіз існуючого становища, що передбачав би виявлення труднощів, пов’язаних із розвитком музею в майбутньому;
• Визначення загального напряму розвитку, мета якого враховувала б актуальність; відображала інтереси широкого кола зацікавлених осіб, щоб ті прагнули надати музею підтримку, а також бути реальною, тобто, можливою до здійснення на підставі наявних людських, фінансових та матеріальних ресурсів;
• Розробку стратегії, що відповідає поставленій меті (включаючи чітко прописані конкретні завдання, розв’язання яких дозволить досягнути бажаних результатів);
• Забезпечення фінансової бази (бюджету);
• Розробку механізму моніторингу та оцінки ефективності роботи.